Proč performance management zabíjí výkon

V posledním roce se focus HR a managementu zaměřil na řízení výkonu. Po dlouhou dobu nezpochybňované principy nastavené ve většině obchodních společností prochází radikálními změnami. Proč starý performance nefunguje? Kde děláme chybu?

Podle statistických údajů 92 % společností má spojené hodnocení výkonu spolu se zpětnou vazbou zaměstnanci. Toto hodnocení probíhá v 95 % společností jednou ročně, v 35 % případů jednou za půl roku a v 9 % společností kvartálně. Když odmyslíme skutečnost, že je to praxe, na kterou jsme všichni zvyklí, tak se při pohledu zvenčí nabízí problém: lidé dostávají od svých manažerů hodnocení výkonu příliš zřídka. Ostatně to komentuje i známý autor manažerských knih Daniel Pink „Pracoviště je v moderním životě místo, kde člověk dostává nejméně zpětné vazby.“ To se zdá, že bude jedním z klíčů, proč tradiční roční hodnocení zaměstnanců nepřináší firmám takové výsledky, jaké by si představovaly. Důvodů je samozřejmě více. Kromě neefektivity je performance management také žalostně neoblíbený. Roční hodnocení podle průzkumů shodně nenávidí jak manažeři tak jejich podřízení.

Pojďme si nyní projít chybné principy, na kterých byl performance management vystavěn. Ty mají za vinu, že ve firmách selhal.

Cíle tradičního performance managementu ve společnosti jsou obyčejně tři:

  1. Rozvíjet zaměstnance
  2. Spravedlivě rozdělovat odměny
  3. Řídit výkon

Na první pohled jsou to velmi ambiciózní cíle, jejichž dosažení je pro společnosti určitě velmi žádané. Ovšem cíle hezké, ale výsledek špatný.  Podle průzkumů jen 13 % manažerů a jen 6 % generálních ředitelů se domnívá, že hodnocení výkonu měla efekt. 60 % zaměstnanců k tomu dodává, že zpětná vazba při ročním hodnocením jen zřídka vedla ke změně jejich výkonu. Zároveň si 46 % zaměstnanců myslí, že roční hodnocení nejsou vhodným a adekvátním nástrojem k ohodnocení jejich celoročního snažení.

Když to shrneme, musíme souhlasit s americkou konzultantkou Tamrou Chandler, která napsala knihu Proč performance management zabíjí výkon. „Neexistuje žádný důkaz, že stávající performance management zlepšuje výkon. Problémem současného systému bylo, že vyžadoval, aby se před manažerem zaměstnanci otevřeli ve slabých stránkách, aby se mohli zlepšovat, ale na druhou stranu se za to, co řeknou, určovala variabilní složka jejich mzdy. To je naprostý nesmysl. Nikdo se neotevře před člověkem, který vás za to, co řeknete, potrestá.“

Z dalších problémů Tamra Chandler jmenuje: nedostatek aktuální pozitivní vazby za práci, přílišné soustředění na výkon individua místo skupiny a nemožnost dosažení spravedlivého hodnocení. Ať HR manažeři přicházeli se sebepromyšlenějšími způsoby, jak zlepšení výkonu odměnit a zhoršení potrestat, lidé nejsou stroje a jako automaty nefungují. Do jejich výkonu vstupuje řada proměnných a instrumentální přístup k řízení výkonu skrze přidávání či odebírání odměň je, zdá se, špatným pochopením lidské osobnosti a principů motivace.

Redukování lidské osobnosti na automat se pak na pracovišti může stát sebenaplňující proroctvím: lidé, kteří jsou jako mašinky odměňováni, se jako mašinky na pracovištích chovají. Dělají jen to, co je přesně požadováno, a ani o kousek víc. Nedávají do práce své nadšení, kreativitu, energii.

Na mušku si řada expertů bere vzájemné porovnávání zaměstnanců, které je nutným důsledkem současného principu. Porovnávání a soutěžení je pak protipólem spolupráce týmů, který je naopak tím, co firma pro dosažení dobrého výsledku potřebuje. V některých společnostech se ještě dodržuje Jackem Welchem propagované rozdělení výkonu dle Gausssovy křivky, kdy je na manažerech, aby každý rok ukázali na ty, kteří jsou na pomyslném chvostu. Buď s těmito deseti procenty nejhoršími firma do budoucna nepočítá, nebo je za jejich výkon penalizuje. Tento princip vypadá dobře z hlediska ředitele firmy, který má mechanistické smýšlení o člověku, a dodává mu pocit, že má výkon lidí ve svých rukou. Skutečnost ale ukazuje, že se tento princip nijak ve zlepšení výkonu neosvědčil a naopak vedl k řadě nepříjemných fenoménů v týmu.

loading